odele zarządzania w badaniu Strix Internationalisation Benchmark 2026: Jak 94 przedsiębiorstwa z Niemiec, Holandii i Polski rozdzielają uprawnienia decyzyjne i czym wyróżniają się te osiągające najlepsze wyniki. Autor: Florian Borchers — dyrektor ds. strategii, Strix Group
Kto tu właściwie podejmuje decyzje?
Pierwsze pytanie, jakie pojawia się przy każdej internacjonalizacji, brzmi: kto podejmuje decyzje? Centrala czy lokalny oddział? W praktyce właśnie to pytanie powoduje najwięcej strat wynikających z tarć, powielania pracy i straconych szans rynkowych. Co zaskakuje wiele firm: sam model zarządzania (centralny, hybrydowy czy lokalny) nie jest problemem.
Problem polega na tym, że większość organizacji nigdy aktywnie nie wybrała swojego modelu. Model ten po prostu się rozwinął. Jest to uwarunkowane historycznie. I rzadko jest kwestionowany. Uprawnienia decyzyjne pozostają niejasne, budżety nie podlegają żadnej zrozumiałej logice, a lokalne zespoły działają na ślepo. Albo centrala przejmuje kontrolę. W obu przypadkach cierpi na tym szybkość działania.
Według Strix Internationalisation Benchmark 2026 firmy, które celowo stosują model zarządzania hybrydowego, osiągają lepsze wyniki we wszystkich 25 badanych wymiarach internacjonalizacji niż organizacje zarządzane centralnie lub lokalnie.
57,4% pracuje w modelu hybrydowym, ale nie z własnej woli
Według badania Strix Internationalisation Benchmark 2026 57,4% spośród 94 ankietowanych przedsiębiorstw z Niemiec, Holandii i Polski stosuje hybrydowy model zarządzania. Tylko 38,3% opiera się na zarządzaniu całkowicie scentralizowanym, a zaledwie 3,2% ma strukturę całkowicie lokalną.
W badaniu Strix Benchmark 2026 przedsiębiorstwa zarządzane w modelu hybrydowym osiągają średni wskaźnik zarządzania wynoszący 4,38 we wszystkich 25 wymiarach internacjonalizacji (w skali od 1 do 7). Organizacje zarządzane centralnie osiągają wynik 4,27. Różnica wynosząca 0,11 punktu wydaje się niewielka, ale dotyczy niemal wszystkich poszczególnych pytań.
96,3% przedsiębiorstw hybrydowych ocenia swoje podejmowanie decyzji oparte na danych na najwyższe 2 poziomy (w skali od 1 do 5), w porównaniu z 80,6% przedsiębiorstw zarządzanych centralnie. Różnica ta wynosi 15,7 punktu procentowego według Strix Internationalisation Benchmark 2026.
Paradoks zarządzania w badaniu Strix Internationalisation Benchmark 2026: przedsiębiorstwa zarządzane centralnie oceniają swój poziom dojrzałości w zakresie internacjonalizacji na średnio 3,61 (w skali od 1 do 7). Organizacje hybrydowe osiągają średnią 3,19, mimo że obiektywnie wypadają lepiej. Organizacje hybrydowe są bardziej wydajne, ale też bardziej samokrytyczne.
W ujęciu regionalnym widać, że w Polsce już 74,2% osób pracuje w modelu hybrydowym, w Niemczech 54,5%, a w Holandii 43,3%.
Im bardziej zaawansowana jest internacjonalizacja, tym częściej stosuje się model zarządzania hybrydowego: wśród przedsiębiorstw o najwyższym stopniu internacjonalizacji w rankingu Strix Internationalisation Benchmark 2026 (poziom 3) 63% działa w modelu hybrydowym, a tylko 34% w modelu scentralizowanym.
Siedem wymiarów, trzy strefy, jeden model.
Pytanie nie brzmi: „centralnie czy lokalnie?”, ale: Która decyzja należy do którego szczebla? Zarządzanie to spektrum, a nie przełącznik. Firmy, które to rozumieją, tworzą model operacyjny, który umożliwia zarówno skalowalność, jak i lokalną adekwatność.
Model spektrum zarządzania
Model spektrum zarządzania w badaniu Strix Internationalisation Benchmark 2026 przypisuje każdy z siedmiu wymiarów decyzyjnych do jednego z trzech poziomów zarządzania: centralnego, hybrydowego lub lokalnego. Zamiast wyboru zero-jedynkowego powstaje w ten sposób zróżnicowany model operacyjny:
Wyniki testu porównawczego potwierdzają: środkowa kolumna, czyli model hybrydowy, dominuje w przedsiębiorstwach o wysokiej wydajności. Nie jest to jednak nieudany kompromis, lecz celowo zaprojektowany podział uprawnień decyzyjnych.
Trzy kluczowe pytania dotyczące przypisania.
1. Efekt skali: Czy ta decyzja zyskuje na jednolitym rozwiązaniu? (np. wybór platformy, ramy zgodności) → Centralnie.
2. Bliskość rynku: Czy ta decyzja wymaga lokalnej wiedzy? (np. ustalanie cen, ton treści, metody płatności) → Lokalnie.
3. Zdolność do uczenia się: Czy zespół centralny może uczyć się na podstawie lokalnych doświadczeń i odwrotnie? → Hybrydowe z ustrukturyzowaną pętlą informacji zwrotnej.
Odpowiedź prawie nigdy nie brzmi „100% centralnie” lub „100% lokalnie”. Benchmark pokazuje: nawet wśród przedsiębiorstw o scentralizowanej strukturze te odnoszące największe sukcesy wykorzystują elementy hybrydowe, takie jak lokalna weryfikacja przy wyborze rynku lub lokalne dostosowania budżetu w ramach centralnych ram.
Czym wyróżniają się przedsiębiorstwa osiągające najlepsze wyniki?
Poniższe zalecenia wynikają bezpośrednio z wyników analizy porównawczej: nie z pojedynczych przypadków, lecz z systematycznych różnic między 94 ankietowanymi przedsiębiorstwami.
1. Model hybrydowy jako cel, a nie kompromis
Wskaźnik zarządzania w badaniu Strix Internationalisation Benchmark 2026 wskazuje na stałą przewagę modeli hybrydowych (średnio 4,38 w porównaniu z 4,27). Ta przewaga nie jest przypadkowa: przedsiębiorstwa hybrydowe łączą efektywność zarządzania scentralizowanego z lokalną zdolnością do dostosowania się. Jeśli Państwa firma działa obecnie w sposób całkowicie scentralizowany, proszę sprawdzić, które obszary decyzyjne skorzystałyby na lokalnym komponencie, zwłaszcza w zakresie cen, treści i marketingu.
2. Wykorzystanie równowagi budżetowej jako wskaźnika
Podział budżetu różni się znacznie w zależności od modelu zarządzania. Według badania Strix Benchmark 2026 organizacje scentralizowane inwestują średnio 36,9% swojego budżetu na internacjonalizację w marketing (modele hybrydowe: 32,8%).
W przypadku logistyki proporcje się odwracają: przedsiębiorstwa scentralizowane inwestują tylko 18,3% w logistykę, podczas gdy hybrydowe – 24,2%. Wskazuje to na silniejsze zakorzenienie operacyjne na rynkach docelowych.
Sprawdź własny podział budżetu: nadmierne skupienie się na marketingu przy jednoczesnym niedoinwestowaniu w operacje jest często sygnałem ostrzegawczym wskazującym na brak zakorzenienia operacyjnego na rynkach docelowych.
3. Kalibracja samooceny
W badaniu Strix Internationalisation Benchmark 2026 centrale oceniają swój własny stopień dojrzałości w zakresie internacjonalizacji na średnio 3,61 (w skali od 1 do 7). Organizacje hybrydowe osiągają wynik 3,19, mimo że centrale obiektywnie wypadają gorzej. To przeszacowanie jest typowym zjawiskiem w organizacjach o słabej lokalnej informacji zwrotnej: bez systematycznej informacji zwrotnej z rynków brakuje funkcji korygującej.
Zadaj sobie pytanie: jak Twoje lokalne oddziały oceniłyby stopień dojrzałości? Ustrukturyzowana samoocena z zewnętrznym porównaniem benchmarkowym uwidacznia tę rozbieżność.
Często zadawane pytania dotyczące ładu korporacyjnego i internacjonalizacji
Kolejne kroki
Ład korporacyjny stanowi podstawę udanej internacjonalizacji, a jednocześnie jest najczęściej pomijanym czynnikiem.
Strix Internationalisation Benchmark 2026 — Autor analizy: Florian Borchers, Strix Group