ak to jest zarządzać milionowym budżetem, nadzorować projekty dla największych marek w Polsce, a przy okazji łączyć interesy kilkudziesięciu osób w zespole? W tym artykule, zdradzamy kulisy zarządzania projektami z perspektywy Anny Stachury, Delivery Managera w Strix. Z jakimi wyzwaniami mierzy się na co dzień oraz jakie wskazówki dałaby osobom pracującym na podobnym stanowisku? O tym przeczytacie w wywiadzie.
Jak wyglądała Twoja ścieżka zawodowa, która doprowadziła Cię do roli Delivery Managera?
Każda ścieżka rozwoju jest inna i ma na nią wpływ wiele rzeczy, zarówno wybory jakich dokonujemy, ludzie których spotykamy, a czasami po prostu szczęście które nam pomaga :) Moja droga zawodowa nie zaczęła się od e-commerce'u. Na początku pracowałam w bankowości, następnie w korporacji, aż w końcu dołączyłam do Strix w roli testera. To był ten moment, w którym moja kariera nabrała tempa, ponieważ w ciągu około 3 lat przeszłam ścieżkę zawodową od testera, przez Project Managera, aż po Delivery Managera.
Jako QA brałam udział w ambitnych projektach, w których miałam okazję dużo się nauczyć, ale też zastępować Project Managerów, więc bardzo szybko zauważone zostały moje umiejętności zarządzania i budowania relacji z klientem. Zrobiłam wówczas kilka kursów doszkalających, aby usystematyzować swoją wiedzę dotyczącą metodologii zarządzania projektami, co pozwoliło mi po roku zająć stanowisko Project Managera. Po jakimś czasie moja rola ewoluowała, ponieważ przejęłam część obowiązków operacyjnych Head’a PM’ów, a kiedy zakończyłam swoje dotychczasowe projekty, w 100% poświęciłam się pracy Delivery Managera. Bardzo doceniam to całe doświadczenie, które zdobyłam na przestrzeni ostatnich lat, ponieważ ono pozwala mi teraz patrzeć na wiele wyzwań z różnych perspektyw.
Czym zajmujesz się w Strix jako Delivery Manager?
Zawsze, jak mój syn zadaje mi pytanie na czym polega moja praca, zastanawiam się jak w skrócie mu o tym opowiedzieć, ponieważ jest to bardzo złożona rola. Zacznę od tego, że na moim stanowisku każdy dzień wygląda inaczej. Owszem, mam zestaw “standardowych” zadań, czy stały kalendarz spotkań, ale wiem, że mój plan może się zmienić o 180%. Wynika to głównie z dynamiki projektów, które czasem wymagają ode mnie większego zaangażowania. Na szczęście jestem osobą, która tę zmienność bardzo lubi!
Swoją pracę jako Delivery Manager mogłabym podzielić na 3 główne obszary: praca z klientem, współpraca z Project Managerami i zespołem deweloperskim oraz praca z Zarządem. Jeśli chodzi o ten pierwszy aspekt - biorę udział w negocjacjach, ustalaniu stawek, podsumowaniach rocznych, planowaniu harmonogramu, ale także doradzam klientom różne rozwiązania rynkowe. Pracując z kolei z naszym zespołem wewnętrznym, uczestniczę w rozmowach rocznych, półrocznych oraz wspieram Project Managerów w realizacji wyzwań projektowych. Natomiast z Zarządem współpracuję pod kątem operacyjnym, np. poprzez planowanie i alokację zasobów, a także wspólne wypracowywanie celów strategicznych i biznesowych.
Wspólnym mianownikiem wszystkich tych obszarów są ludzie, ale także duża samodzielność i poczucie wpływu na podejmowane decyzje.
Na podstawie Twojego doświadczenia projektowego, co według Ciebie jest niezbędne do skutecznego zarządzania?
Pierwszą rzeczą, o której pomyślałam to umiejętność radzenia sobie z nieprzewidywalnymi sytuacjami. Nie ma dwóch takich samych projektów, nie ma dwóch takich samych klientów. Oczywiście, korzystamy z wypracowanych wcześniej dobrych praktyk i używamy sprawdzonych narzędzi, ale sama branża zmienia się tak szybko, że elastyczna postawa i otwartość na wyzwania to “must have” w tym zawodzie.
Trzeba też lubić pracę z ludźmi. Skuteczne zarządzanie jest niemożliwe bez odpowiednich umiejętności komunikacyjnych czy negocjacyjnych, zarówno z klientami, jak i członkami zespołu. Za każdym projektem stoją ludzie, którzy wspólnie pracują nad realizacją danego celu. Mają różne potrzeby, motywacje, czy styl pracy, dlatego ważna jest otwartość i umiejętność dostosowania sposobu zarządzania do konkretnego projektu i zespołu.
Kolejną istotną kwestią jest odwaga w podejmowaniu decyzji oraz poczucie odpowiedzialności za ich konsekwencje, zarówno te pozytywne, jak i negatywne. Zarządzając zespołem, harmonogramem, czy budżetem podejmuje się bardzo dużo mniejszych i większych decyzji - nie wszystkie okazują się słuszne, ale zawsze są cenną lekcją. Dlatego nie powinny one paraliżować lidera w dążeniu do realizacji kolejnych kroków w projekcie.
Na rynku jest dostępnych wiele webinarów, kursów, czy książek na temat najbardziej efektywnych sposobów zarządzania. Są one wartościowym źródłem wiedzy, ale ważna jest także osobowość i naturalne predyspozycje, które sprawiają, że ktoś po prostu lubi pracę z ludźmi i odnajduje się w multizadaniowości. Takie połączenie kompetencji twardych i miękkich przynosi najlepsze rezultaty.
Jaki projekt był dla Ciebie największym wyzwaniem i dlaczego?
Był to z pewnością projekt dla jednego z naszych większych klientów korporacyjnych. Głównie dlatego, że podczas jego realizacji napotkaliśmy kilka trudności jednocześnie, począwszy od składu zespołu po naszej i klienta stronie, poprzez naprawdę dużą ilość dokumentacji, a skończywszy na wymaganiach dotyczących samej metodyki prowadzenia projektów. Sytuacja wymagała od nas dużej elastyczności i połączenia wielu podejść do zarządzania. Wiele mnie to nauczyło, a szczególnie jak ważna jest komunikacja między naszym zespołem wewnętrznym, a klientem. Każda ze stron ma swoje doświadczenia, założenia, czy kulturę pracy, które wpływają na sposób wymiany informacji, a w rezultacie na oczekiwany model współpracy. Dlatego, warto maksymalnie precyzować wszelkie ustalenia, ale także zachować balans między dostosowywaniem się do wymagań, a proponowaniem własnych rozwiązań.
Jak połączyć interesy zespołu projektowego i klienta?
Wymaga to na pewno doboru osób o odpowiednich kompetencjach i umiejętnościach. Jeśli mamy do zrealizowania trudniejszy projekt, warto wówczas zaangażować w niego osoby, z którymi już współpracowaliśmy i wiemy, czego możemy się po nich spodziewać.
Ważne, aby zarówno zespół wewnątrz, jak i klienta miał poczucie wspólnego celu. Czasami spotykamy się z taką sytuacją, że firma z którą pracujemy miała złe doświadzenia z poprzednimi agencjami i ma do nas na początku ograniczone zaufanie. Wówczas, kluczowe jest, aby na bieżąco informować ją o przebiegu prac, a swoim działaniem pokazywać, że gramy do jednej bramki. Zwłaszcza, że klient patrzy zazwyczaj na projekt z perspektywy biznesowej, a nie technicznej. Dlatego, niektóre zmiany które wdraża nasz zespół, np. optymalizacyjne, sa dla niego prawie niezauważalne. W takim wypadku, najważniejsza jest transparentność, informowanie o poszczególnych etapach projektu i edukowanie na temat wszelkich aspektów technicznych, które mają wpływ na finalny efekt. W przypadku wewnętrznego zespołu, moją rolą jest przybliżenie mu biznesowego kontekstu projektu oraz wyjaśnienie, skąd wynikają pewne potrzeby klienta i jak my możemy pomóc mu je zrealizować.
Pogodzenie interesów zespołu i klienta jest szczególnie trudne, gdy np. udaje nam się nawiązać współpracę z nową dużą marką, ale gdy prezentujemy zespołowi projekt, który będziemy dla niej realizować, spotykamy się z oporem i wątpliwościami, czy na pewno jesteśmy w stanie go zrealizować. Dla nas managerów jest to naturalne, że chcemy podejmować się różnych wyzwań, bo gdybyśmy realizowali wyłącznie standardowe i powtarzalne zlecenia prawdopodobnie nie bylibyśmy jako Strix w tym miejscu, co teraz. Naszą rolą w takiej sytuacji jest zadbanie o motywację zespołu oraz pokazanie szans i korzyści, jakie długoterminowo może im przynieść ten projekt. Oczywiście, że po drodze mogą pojawić się różne wyzwania, ale nieodłącznym elementem pracy Delivery Managera jest zarządzanie ryzykiem. Dlatego, rozmawiam o tym ryzyku z zespołem, abyśmy mogli się na nie odpowiednio przygotować i wypracować alternatywne scenariusze działania. To często pokazuje im, że jednak się da i dodaje wiatru w żagle. Czy czasami oznacza to bycie tą ostatnią osobą na pokładzie, która wierzy w powodzenie projektu? Tak, ale późniejsza satysfakcja z wykonanej pracy jest zdecydowanie tego warta.
Czy kiedykolwiek musiałaś podjąć kontrowersyjne decyzje, które mogły mieć wpływ na relacje z klientami lub zespołem?
Tak, tego rodzaju decyzje dotyczą często sytuacji, w których na pewne rozwiązania zaproponowane przez klienta nie możemy się zgodzić, zwłaszcza jeśli wiemy że nie będą one korzystne dla jego biznesu. Jeśli z różnych przyczyn deployment nie może odbyć się w terminie wskazanym przez firmę, moją rolą jest edukowanie osób po drugiej stronie na temat ryzyk i potencjalnych strat, które mogą wynikać z takiej decyzji. Czasami po prostu nie są ich świadomi, dlatego tak ważne jest aby z pozycji eksperta poinformować ich o możliwych konsekwencjach. Wielokrotnie spotykaliśmy się z tym, że klient chciał wdrożyć coś mimo wszystko, jednak my musieliśmy być na tyle pewni swojej decyzji, żeby przekonać go do zmiany planów.
W tej pracy generalnie nie podejmuje się prostych i oczywistych decyzji. Właściwie każda z nich jest na swój sposób kontrowersyjna, ponieważ wymaga wzięcia pod uwagę wielu czynników jednocześnie - zarówno finansowych, projektowych, zespołowych, czy operacyjnych. Kluczowe jest to, aby umieć pomiędzy nimi balansować i nie bać się tych decyzji podejmować.
Co według Ciebie świadczy o sukcesie projektu?
Dla mnie sukcesem jest nie tylko finalny efekt, ale też to jak wyglądała cała droga do realizacji celu. Oceniam go zatem przez pryzmat wyzwań, które pojawiły się w trakcie, jak sobie z nimi poradziliśmy, czy zespół jest usatysfakcjonowany rezultatami, czy zmieściliśmy się w określonym budżecie oraz oczywiście, czy klient jest zadowolony z naszych usług. Wyznacznikiem dobrze wykonanej pracy jest też dla mnie fakt, że klient chce z nami dalej współpracować, a nawet zwiększyć skalę działania.
Miłym zwieńczeniem naszych wysiłków są też liczne nagrody branżowe, które potwierdzają jakość dostarczanych przez nas rozwiązań. Sama miałam przyjemność odbierać w imieniu mojego zespołu statuetkę w konkursie E-commerce Polska Awards za projekt dla Medicover, co było naprawdę wyjątkowym doświadczeniem. Ostatnim wyróżnieniem jest główna nagroda w Mobile Trends Awards za aplikację mobilną ,,Mój Semilac” (którą współtworzyliśmy z firmą EO), gdzie konkurowaliśmy z dużymi markami, takimi jak LPP, czy InPost. Wiem, że dla wielu osób, które włożyły dużo wysiłku w realizację tych projektów, jest to ogromna motywacja do dalszego rozwoju.
Czy są jakieś praktyki, które są znane i powszechne, ale Ty się z nimi nie zgadzasz i dlaczego?
Tak, zdecydowanie. Jeżeli chodzi o Strix, mamy wypracowany swój sposób zarządzania projektami, tzw. ,,way of work”. Bardzo mocno bazuje on na elementach scrumowych, ale to jest tylko taka podstawa, która pozwala nam dostosowywać nasze podejście do różnych sytuacji i wyzwań. Na podstawie wieloletniego doświadczenia wiemy już, jakie sposoby działania sprawdzają się najlepiej i staramy się je wdrażać w pracy z klientami.
Osobiście uważam, że nie istnieje jedna metoda, która gwarantuje sukces w przypadku wszystkich rodzajów projektów i branż. My staramy się działać niestandardowo - jeśli widzimy, że jakieś aktywności nie przynoszą zamierzonych efektów lub wartości dla zespołu, rezygnujemy z nich lub modyfikujemy, tak aby maksymalnie wspierały naszą pracę. Oczywiście, dostosowujemy się również do wymagań klienta, ale zawsze analizujemy, czy to, co robimy przynosi korzyści w dłuższej perspektywie.
Współpracując z różnymi firmami, kluczowe jest dla nas to, aby metodologia pracy nie była dla nas ograniczeniem, tylko wyznaczała pewien kierunek działania, który możemy dostosowywać do potrzeb projektu.
Jakie rady dałabyś innym Delivery Managerom na podstawie swojego doświadczenia?
Myślę, że posłużę się cytatem: ,,Licz na najlepsze, lecz bądź przygotowany na najgorsze". Na przykład, przed trudną rozmową z klientem, czy pracownikiem polecam wyobrazić sobie najgorszy możliwy scenariusz, jaki może się wydarzyć i przygotować plan B. Dzięki temu, w większości przypadków wiemy co powiedzieć, jak zareagować, czego się spodziewać. Nie jest to oczywiście remedium na wszystkie wyzwania, ale daje poczucie panowania nad sytuacją, co w mojej pracy oznacza nieprzeciętną satysfakcję i sukces.
I może jeszcze jedno - uczcie się na błędach i porażkach. Są one nieodłącznym elementem naszego życia, zarówno prywatnego, jak i zawodowego, dlatego, nie bójcie się ich popełniać, wyciągajcie z nich lekcje i idźcie do przodu!
Chcesz pracować niestandardowo, z ambitnym zespołem i ciekawymi projektami? W naszym portfolio klientów mamy takie firmy, jak Castorama, home&you, czy Decathlon, dlatego jeśli interesuje Cię praca dla największych marek w Polsce, dołącz do zespołu Strix w roli Delivery Managera.